Bombardier —
Hoch hinaus

(Luftfahrt)Ende letzten Jahres lieferte das in Montreal ansässige Luftfahrtunternehmen Bombardier den ersten seiner brandneuen Global 8000-Jets aus. Das mag vielleicht nicht nach einer bahnbrechenden Neuigkeit klingen – schließlich wissen Luftfahrtbegeisterte, dass die Global-Serie bereits seit über einem Vierteljahrhundert den Himmel erobert. Die Global 8000 ist jedoch nicht einfach nur ein Businessjet. Mit einer Höchstgeschwindigkeit von Mach 0,95 ist sie das schnellste Zivilflugzeug seit der Concorde. Eine echte technische Meisterleistung – und könnte sowohl für Bombardier als auch für den weltweiten Markt für Geschäftsflugzeuge eine bahnbrechende Neuerung darstellen.

Die jüngste Geschichte des Unternehmens gestaltete sich jedoch wechselhaft. Bombardier geriet in den 2010er-Jahren in schwieriges Fahrwasser, und 2015 wurde ein Restrukturierungsplan entwickelt, um die Schulden zu tilgen und die Bilanz zu verbessern. Heute hat Bombardier eine sechsjährige Phase der fast vollständigen Umgestaltung hinter sich. In dieser Zeit wurden Geschäftsbereiche verkauft, die sich seit langem als Belastung erwiesen hatten, wie beispielsweise der Regionaljet-Bereich CRJ, der an den japanischen Mischkonzern Mitsubishi Heavy Industries verkauft wurde, oder auch der Bahnbereich, der an den französischen Giganten Alstom ging.

Jetzt, im Jahr 2026, befindet sich Bombardier mitten in einem neuen Kapitel – als schlankeres Unternehmen konzentriert man sich ausschließlich auf die Entwicklung, den Bau und die Wartung von Businessjets. Diese Neuausrichtung war äußerst erfolgreich: Der Aktienkurs von Bombardier ist seit Juni 2020 um rund 700 % gestiegen. Die Zukunft sieht vielversprechend aus, was zum Teil auf das boomende Servicegeschäft des Unternehmens, aber auch auf das stetige und anhaltende Wachstum der privaten Luftfahrt zurückzuführen ist.

Im Vorfeld der europäischen Markteinführung der Global 8000 im Dezember 2025 traf sich Maison Ë im The Peninsula London mit Éric Martel, CEO und Präsident von Bombardier, sowie Ève Laurier, Vizepräsidentin für Kommunikation, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens. Bei einem eleganten Nachmittagstee sprachen wir über den dramatischen Turnaround des Unternehmens, darüber, wie sich der Sinn für Luxus verändert und das Engagement von Bombardier für CO₂-ärmere Flüge.

MAISON Ë Éric, Sie wurden 2020 zum Präsidenten und CEO von Bombardier ernannt, waren aber zuvor bereits 13 Jahre lang, von 2002 bis 2015, für das Unternehmen tätig. Erzählen Sie uns, wie sich das Unternehmen in den fünf Jahren, in denen Sie weg waren, verändert hat.

ÉRIC MARTEL Früher hatte das Unternehmen mehrere Geschäftsbereiche. Wir hatten einen bedeutenden Zugbereich, der zu einem bestimmten Zeitpunkt etwa die Hälfte des Geschäfts ausmachte, und natürlich den Luft- und Raumfahrtbereich, der aus Verkehrsflugzeugen und Privatjets bestand. Ich war fünf Jahre lang weg, eine Zeit, in der sich ziemlich viel verändert hat. Es war klar, dass eine Umstrukturierung notwendig war, und ich kam zurück, um diese zu leiten. Dieses Unternehmen lag mir schon immer am Herzen, da es stets fantastische Produkte entwickelt hat. Doch am Anfang war es eine schwierige Aufgabe, da wir zu dieser Zeit finanziell vor Herausforderungen standen und wir diese lösen mussten. Aber heute sind wir hier, mit einem wunderbaren Unternehmen, das sich auf die private Luftfahrt konzentriert.

M.Ë Sie sind gerade zu Beginn der Covid-19-Pandemie zurückgekehrt. Wie war das?

E.M. Mein erster Arbeitstag war der 06. April 2020. An diesem Morgen kam mein Finanzvorstand in mein Büro und sagte: „Wir haben 49 Produktionsstätten. Sie sind alle geschlossen.“ Das ist keine gute Situation für ein produzierendes Unternehmen. Ich sagte: „Keine Panik. Niemand weiß, was passieren wird. Warten wir ein paar Monate ab.“

Glücklicherweise – und manchmal braucht man eben ein bisschen Glück – wurde uns im Sommer 2020 klar, dass die Pandemie die private Luftfahrt ankurbeln würde. Kommerzielle Flüge wurden eingestellt, insbesondere in den USA, aber die Amerikaner wollten sich weiterhin fortbewegen. Sie entdeckten die private Luftfahrt und erkannten alle damit verbundenen Vorteile: Sie mussten keine Maske tragen, während 300 andere Menschen an Bord waren; sie konnten gerade einmal 15 Minuten vor ihrem Flug erscheinen; und sie mussten keine Umstiege in Kauf nehmen, sondern konnten direkt zu ihrem Ziel fliegen.

Viele Menschen, die nicht genug Geld hatten, um ein eigenes Flugzeug zu erwerben, begannen stattdessen, Flugstunden zu kaufen. Und wissen Sie was? Wir haben einen Auftragsrückstand aufgebaut. Diese Verlagerung der Nachfrage hält seitdem an.

M.Ë Was waren einige der größeren Veränderungen, die Sie in den letzten fünf Jahren in der Privatjet-Branche beobachtet haben?

E.M. Es ist klar, dass Flottenbetreiber – Unternehmen, die es Menschen ermöglichen, Flugstunden oder Anteile an einem Flugzeug zu kaufen, wie NetJets, Flexjet und VistaJet – einen großen Wandel erlebt haben. Die Anzahl der Flugstunden ist heute im Vergleich zu vor Covid um 60 % gestiegen. Wir haben Hunderte von Flugzeugen bei diesen Unternehmen, und das Segment wächst weiter. Die Menschen, die während Covid die private Luftfahrt für sich entdeckt haben, sind Großteils nicht mehr zum Fliegen mit kommerziellen Flugzeugen zurückgekehrt.

Ich glaube auch, dass die Menschen heute größere Flugzeuge fliegen als früher. Aus diesem Grund haben wir die optimistische Entscheidung getroffen, uns auf das mittlere Segment, also unser Challenger-Produkt, und unsere großen und ultra-langstreckentauglichen Produkte, also unsere Global-Linie, zu konzentrieren.

Wir haben die Produktion des Learjet eingestellt, was sehr schmerzlich war, da es sich um eine Kultmarke handelte. Tausende dieser Flugzeuge sind zwar noch im Einsatz, und wir warten sie weiterhin, aber wir haben erkannt, dass die Menschen größere Flugzeuge fliegen und längere Strecken zurücklegen möchten. Sie wollen mehr Platz und Komfort im Flugzeug.

M.Ë Wie verändern sich die Verbraucherbedürfnisse darüber hinaus? Was wünschen sich Ihre Kund:innen?

E.M. Die Menschen sind anspruchsvoll, und das zu Recht. Daher legen wir großen Wert auf Komfort in der Kabine. Wir versuchen immer, das gleiche Erlebnis und den gleichen Komfort zu bieten, den man zu Hause oder im Büro hat. Ein Jet ist ein Produktivitätswerkzeug, nicht nur ein Luxusgut.

Ja, unsere Kund:innen machen wie alle anderen auch ein- oder zweimal im Jahr Urlaub, aber die meiste Zeit über sind sie Menschen mit Geschäftsbeziehungen die über den gesamten Globus verteilt sind. Um an einem Tag in London, am nächsten in New York und zwei Tage später in Singapur zu sein, brauchen sie Komfort und Leistungsfähigkeit an Bord. Nehmen wir zum Beispiel den Kabinendruck. In der Global 8000 haben wir den niedrigsten Kabinendruck aller Flugzeuge. Bei einem Langstreckenflug mit einem Verkehrsflugzeug entspricht der Kabinendruck etwa 6.000 bis 7.000 Fuß. Deshalb fühlt man sich am Ende so erschöpft. Mit der Global 8000 fliegt man wie auf 2.691 Fuß, sodass man sich am Ende des Fluges sogar ausgeruht fühlt.

M.Ë Ève, wie sehen Sie die Veränderungen im Luxuskonsum? Und wie beeinflusst das Ihr Marketing und Ihre Kommunikation für die Marke?

Ève Laurier Bei einer Luxusmarke geht es nicht nur um das Produkt, sondern auch darum, wie Sie dieses Produkt betreuen, wie Sie mit den Menschen, die das Produkt kaufen, und den Menschen im Umfeld der Käufer:innen umgehen.
In der Zivil- und der Geschäftsluftfahrt konzentrieren sich die Menschen sehr stark auf das Produkt. Wir haben das komplett verändert und konzentrieren uns auf die Käufer:innen wie auch ihr Umfeld.

Wir sprechen viel mehr darüber, wer wir sind, was wir tun und wie die Kundenerfahrung an jedem Berührungspunkt konsistent bleibt. Als Unternehmen unterscheiden wir uns sehr von anderen Unternehmen, die sich extrem auf Produktmerkmale konzentrieren. Für mich ist das nicht die Definition von Luxus.

M.Ë Sie haben kürzlich eine neue Markenidentität eingeführt, die in Zusammenarbeit mit der Beratungsfirma Lippincott entwickelt wurde. Warum war das notwendig und was war der Zweck dahinter?

E.L. Éric hat mir das beste Geschenk meiner beruflichen Laufbahn gemacht – und mich gleichzeitig vor die größte Herausforderung gestellt –, als er sagte, dass er den Zeitpunkt für richtig hielt, um ein Rebranding durchzuführen. Zunächst sagte er jedoch: „Tu nichts. Hör erst einmal nur hin, beginn mit den Mitarbeitern.“

Also habe ich genau das getan. Ich habe mir die Meinung unserer Mitarbeiter angehört. Sie sagten: „Ich möchte nicht wirklich mit einer Baseballcap mit dem Bombardier-Logo unterwegs sein.“ Die Cap ist jedoch wichtig, denn – wie eine Kaffeetasse oder ein T-Shirt – ist sie etwas, das die Menschen mit sich herumtragen. Mittlerweile hat sich das geändert und uns gehen die Caps sogar aus. Unsere Mitarbeiter tragen sie sehr gerne, weil sie sich mit dem Endprodukt identifizieren.

M.Ë Kommen wir nun zur Global 8000, Éric. Erläutern Sie uns bitte, wie dieser Jet Ihrer Meinung nach die Zukunft des Unternehmens und den globalen Markt für Geschäftsflugzeuge verändern wird.

E.M. Für uns ist es wichtig, unsere Führungsposition zu behaupten. Wir haben bereits über den Kabinendruck gesprochen, der für den Komfort der Passagiere sehr wichtig ist. Der Global 8000 ist mit einer Höchstgeschwindigkeit von Mach 0,95 zudem das schnellste Flugzeug seit der Concorde.

Wie ich bereits erwähnt habe, ist dies für manche Menschen ein Produktivitätswerkzeug. Wenn sie also 30 Minuten Flugzeit einsparen können, kann das den Unterschied ausmachen, ob sie pünktlich zu einem Meeting kommen oder nicht. Der Geräuschpegel ist bei uns ebenfalls am niedrigsten, was wichtig ist, da man zum Schlafen, Arbeiten und für Zoom-Meetings einen ruhigen Ort braucht. Des Weiteren ist die Welt in den letzten Jahren aufgrund geopolitischer Spannungen leider zunehmend komplexer geworden. Es gibt einige Länder, über die wir nicht mehr fliegen können, sodass man sie umfliegen muss, wofür man eine größere Reichweite benötigt. Die Global 8000 ist eine Lösung hierfür.

M.Ë Mit Blick auf die Zukunft: An welchen technologischen Durchbrüchen arbeiten Sie am intensivsten?

E.M. Derzeit investieren wir den größten Teil davon in die Reduzierung der CO₂-Emissionen. Unser EcoJet-Projekt ist ein Teil davon. Wir haben die Form des Flugzeugs komplett verändert; es hat eine geschwungene Tragfläche und sieht ganz anders aus.

Das ist spannend, denn ohne die Triebwerke zu verändern und nur durch die Änderung der Form des Flugzeugs kann man den Treibstoffverbrauch um fast 20 % senken. Wir arbeiten derzeit mit einer Reihe von Universitäten in Kanada zusammen, um einen größeren EcoJet zu entwickeln, und die Ergebnisse sehen sehr vielversprechend aus.

M.Ë Erzählen Sie uns etwas über den Servicebereich Ihres Unternehmens. Was steckt dahinter und wie sehen Sie die Zukunft dieses Geschäftsbereichs von Bombardier?

E.M. Es ist ganz ähnlich wie bei Ihrem Auto. Wenn Sie ein Auto haben, müssen Sie einmal im Jahr einige Inspektionen und Wartungsarbeiten durchführen lassen. Bei Flugzeugen ist es genauso – die Leute bringen uns ihre Flugzeuge, wenn sie ein Problem haben, oder sie kommen zur planmäßigen Wartung. Wir haben eine sehr einfache Strategie entwickelt: Wir müssen präsent sein. Früher haben wir uns bei der Wartung unserer Produkte auf Dritte verlassen, insbesondere außerhalb Nordamerikas. Gerade erst haben wir eine wunderschöne Anlage in den USA gebaut, in der wir jedes Jahr Hunderte von Flugzeugen warten.

Außerdem haben wir eine Anlage in Berlin, eine in Australien und einen riesigen Standort in Singapur – das größte Servicezentrum für die private Luftfahrt im asiatisch-pazifischen Raum. In den letzten fünf Jahren haben wir unsere Präsenz um etwa eine Million Quadratmeter erweitert. Auf diese Weise konnten wir das Servicegeschäft von etwa 1 Milliarde US-Dollar auf über 2 Milliarden US-Dollar ausbauen. Und wir gehen davon aus, dass wir in fünf Jahren fast 3,5 bis 4 Milliarden US-Dollar erreichen können. Das ist ein wichtiger Schwerpunkt für die nächsten Jahre.

M.Ë Auf welche Märkte konzentrieren Sie sich im Jahr 2026 besonders? Gibt es in Nordamerika, das etwa drei Viertel des globalen Privatjet-Marktes ausmacht, noch Wachstumspotenzial?

E.M. Nordamerika ist der reifste Markt. In Nordamerika gibt es 16.000 Flugzeuge in der Geschäftsluftfahrt – selbst wenn es kein Wachstum gibt, ist allein schon der Ersatz dieser Flugzeuge ein Markt für sich.

Aber natürlich sind die derzeit am schnellsten wachsenden Märkte in Bezug auf die Anschaffung neuer Flugzeuge der asiatisch-pazifische Raum und der Nahe Osten.

E.L. Ein weiterer Aspekt, den wir im Blick haben, ist die nächste Generation, denn der bevorstehende Vermögensübergang wird historisch sein. Und in der nächsten Generation werden viele Frauen einen Großteil des Vermögens erhalten.

Wir sprechen heute nicht nur mit potenziellen Kund:innen, sondern schauen uns auch an, wer die Kund:innen von morgen sind – wo sind sie und wie können wir sie ansprechen? Meine Aufgabe ist es, nach vorne zu schauen, diese Generation zu studieren und mit ihr zu sprechen. Ich gehöre nicht zu dieser Generation, daher muss ich mit unseren Kund:innen sprechen, ihre Kinder kennenlernen und verstehen, was für sie wichtig sein wird. Ihre Erwartungen an ein Luxusunternehmen sind nicht dieselben wie die ihrer Eltern. Es ist eine andere Welt.